BASF Societas Europaea — найбільший в Німеччині і в світі хімічний концерн. Штаб-квартира — в місті Людвігсхафене в землі Рейнланд-Пфальц на південному заході Німеччини. Шлях цього багатогалузевого концерну почався в 1865 році в місті Людвігсхафен Фрідріх Енгельгорн заснував акціонерне товариство " Баденськая анілінові-содова фабрика ". І більш як за сто тридцять років існування фабрика не тільки не підвела свого засновника, а й дала життя багатьом новим напрямкам виробництва, зокрема в 1934 році першою двошарової звуковий стрічці, що поклала початок цілому технічного напрямку.
Хімія заради життя — ключовий мотив роботи BASF. Банальне, але на практиці нечасто зустрічається в бізнесі прагнення зробити людство краще принесло приголомшливі плоди. Само собою, потрібно приплюсувати до нього підприємницьку хватку, цілеспрямованість і певну частку везіння. Результати говорять самі за себе: беззастережне лідерство в хімічній галузі, оборот в 62 млрд євро за 2008 рік та 97 тисяч співробітників по всьому світу. У місії компанії прописана націленість на те, щоб створювати майбутнє разом зі своїми клієнтами і партнерами « тут і зараз ». Патетичними фразами справа не обмежується. Більше третини інвестицій в наукові дослідження (понад 250 млн євро за останні два роки) доводиться на розробки по підвищенню енергетичної ефективності, захисту клімату, збереження ресурсів та створення відновлюваної сировини. Сотні мільйонів виділяються на нано- та біотехнологічні розробки. Нові текстильні і теплоізоляційні матеріали, продукти для автомобілебудування, збагачені вітамінами корми для тварин, рослини, стійкі до стресу і негативному впливу навколишнього середовища — це далеко не повний перелік того, над чим працюють фахівці в лабораторіях німецького концерну.
Справедливості заради варто додати, що на дослідження інноваційних технологій в BASF не скупилися ніколи. Мабуть, самий колоритний приклад пов'язаний з промисловим синтезом фарби індиго в кінці дев'ятнадцятого століття, в який компанія вклала 18 млн золотих марок, що тоді перевищувало її власний капітал. У той час подібні дії розцінювалися не інакше як фінансові авантюри — втім, засновник майбутнього гіганта хімічної промисловості і тодішній керівник компанії Фрідріх Енгельхорн, гравець по натурі, прославився саме своїм талантом вплутуватися в авантюри, які завершувалися благополучно.
Родоначальник знаменитої династії мільйонерів Фрідріх Енгельхорн примудрився до сорока років стати справжнім промисловим магнатом, хоча в юності був всього лише підмайстром у ювеліра. У ті роки він отримав перші знання в галузі прикладної хімії, проте серйозно виготовляти вироби з дорогоцінних металів і каменів не поспішав. Замість цього він вирушив в подорож по Європі, бажаючи набратися вражень і життєвого досвіду. Повернувшись до рідного міста Мангейм, юнак взявся за здійснення задумки, яку підглянув в європейських столицях: відкрив фабрику газового світла, повсюдно заміняє тьмяні масляні ліхтарі. Незабаром всі вуличні ліхтарі міста харчувалися від газу, виробленого Енгельхорном. Тому сприяв особливий контракт з адміністрацією міста — Енгельхорн отримав його в нагороду за протиборство повстанцям, учасникам революції 1848 року. Вдале вкладення в швидкозростаючу галузь призвело до того, що до 1860-х років вчорашній підмайстер сколотив пристойний стан. Одним з відходів виробництва светильного газу була кам'яновугільна смола; незабаром заповзятливий німець налагодив з неї виробництво анілінових фарб. Нова компанія з виготовлення барвників була відкрита в 1865 році в Людвігсхафене на Рейні. Вона отримала ім'я « Баденськая анілінова і содова фабрика », від якого в наш час залишилася лише абревіатура BASF. В якості головного хіміка був запрошений Генріх Каро, який стояв біля витоків технології створення штучних барвників. Основними споживачами продукції стали текстильні підприємства: синтетичні барвники новоспеченої компанії були куди дешевше, яскравіше і простіше у використанні, ніж органічні. Весь прибуток витрачалася на нарощування потужностей і диверсифікацію в сегмент неорганічної хімії, в тому числі виробництво фармакологічних препаратів. Компанія стрімко набирала вагу в галузі і до нового століття вибилася в число провідних виробників хімікатів в країні.
На початку двадцятого століття газетярі прозвали BASF « найбільшим роботодавцем »: в 1910 році на компанію працювало понад восьми тисяч чоловік, а до 1926 му чисельність персоналу досягла 42 тисяч. Виробничі площі в Людвігсхафене займали понад одинадцять квадратних кілометрів. Американські журналісти, які відвідали фабрики компанії, так відгукувалися про трудову обстановці: « Велика увага приділяється соціальному благополуччю робочих, особливо будівництва будинків, гігієну і медичного догляду ». Власних коштів для створення подібної інфраструктури у компанії поки не вистачало. Частина відкрилися виробничих площ, медичних пунктів та санаторіїв фінансувалася негласним картелем, що включає BASF і хіміко-фармацевтичну компанію Bayer. Ще один картель утворився навколо їх конкурента Hoechst. Угоди стосувалися ціноутворення, поділу сфер впливу, обсягів вироблення товарів і навіть розподілу прибутку.
Перша світова війна стала для німецьких промисловців приводом заявити про себе уряду. Обидва картелю брали участь у виготовленні необхідної для армії обмундирування, а також модифікували хімічну формулу барвників для виробництва іприту і боєприпасів. Компанія BASF використовувала воєнний час для економічної диверсії проти американських конкурентів: до вторгнення військ до Німеччини вона продавала в США аніліну за демпінговими цінами, підриваючи локальних виробників. Ще один не зовсім легальний спосіб впливу полягав в тому, що якщо покупцеві потрібний ексклюзивний товар компанії BASF, то його змушували купувати цілу продуктову лінію. Після завершення війни уряд країни настільки « перейнялася » можливостями хімічної галузі, що надало картелів десятирічну податкову відстрочку і щедро профінансував закупівлю сировини.
У перерві між світовими війнами компанія займається дослідженням азоту і розвитком технології Габера-Боша, яка дозволила синтезувати аміак. Азотні добрива на основі цієї технології надали неоціненну допомогу у відновленні сільського господарства напівзруйнованої і голодуючої країни. Кількома роками пізніше BASF інвестувала в розробку різних видів палива, синтетичного каучуку, лакофарбових покриттів: через бум автомобілебудівної галузі ці допоміжні матеріали мали колосальний попит. Уже в 1920-х роках компанія задумалася про обмеженість нафтових ресурсів і зайнялася процесом гідрогенізації вугілля. В цей же період була придумана і розроблена магнітна стрічка, а незабаром на виставці в Берліні представили перший в світі магнітофон.
У 1925 році керівники шести найбільших компаній в індустрії прийняли рішення про глобальне об'єднання. Замість того щоб спускати гроші на дублювання продуктових ліній і ведення дрібних роздрібних операцій, єдиний концерн міг залучити інвестиції для всебічного розвитку і стати одним з найвпливовіших підприємств Німеччини. Так і вийшло. Сотні виробників, включаючи Bayer та Hoechst, приєдналися до дітища Енгельхорна. Нова корпорація стала називатися I.G. Farben; наступні 26 років BASF значилася її головним операційним підрозділом. На цей час штаб-квартира компанії переїхала до Франкфурту.
Конгломерат I.G. Farben став не тільки найбільшим економічним об'єднанням німецьких концернів, він мав і величезний політичний вплив. Завдяки особистій дружбі керівників з Адольфом Гітлером і постійної фінансової підтримки партії націонал-соціалістів він отримав привілеї на ведення зовнішньоторговельних операцій. За рахунок зв'язків з американськими корпораціями, зокрема банком « Дж. П. Морган » і автомобільним концерном « Дженерал моторс », в країну протягом 1930-х років лилися рекордні інвестиції. На піку свого розквіту корпорація контролювала 379 німецьких і 400 іноземних компаній. Зворотним боком медалі стало те, що концерн опинився добровільним заручником нацистського режиму. Практично всі його потужності переорієнтували на виробництво військової техніки та промислової продукції, потрібної для підготовки країни до чергової війни. Хіміки і інженери працювали над виготовленням пестицидів і вибухових речовин, в цехах почали виробництво сумнозвісного газу « Циклон Б », який пізніше застосовували в концтаборах. На той момент корпорація забезпечувала близько 90% притоку іноземної валюти та більше 80% військової продукції в Німеччині.
Під час війни половина заводів і фабрик BASF в Людвігсхафене і Оппа була знищена або сильно пошкоджена бомбардуванням. Після повалення Третього рейху союзники управляли конгломератом аж до 1952 року, коли його розділили на 12 незалежних частин « з метою миру і демократії ». Компанія BASF знову реорганізувалася в якості самостійного підприємства з мізерним капіталом: після війни частина її активів продали за ціною нижче долара, частина просто ліквідували. Саме таку її — із застарілим обладнанням, зруйнованими цехами, ізольовану від постачальників в Східній Європі, позбавлену основної сировини — в прямому сенсі відродив з попелу новий керівник Карл Вустер, що починав свого часу простим хіміком.
Післявоєнний час дало різкий поштовх розвитку BASF. У Західній Німеччині не було грошей для імпорту хімікатів, тому країна відчувала гостру потребу в створенні внутрішнього ринку. Через якісь п'ять років після набуття самостійності BASF продавала продукти на основі амонію і азоту в тому ж обсязі, що і під час світової війни. Хоча конкуренти Bayer і Hoechst, також отримали незалежність у 1952-му, рухалися ще більш високими темпами. Їх виробництва відрізнялися більш глибокою спеціалізацією, в той час як продукція BASF, що включала добрива, пластмаси та інші синтетичні продукти, стикалася зі значною конкуренцією. Втім, незважаючи на очевидні складнощі, компанія зуміла протягом десяти років збільшити капітал з 81 до 200 млн марок, а персонал — з 800 чоловік до 45 тисяч. Більшість патентів, втрачених в 1952 році, також вдалося відновити.
« Епоха відродження » виявилася прямо пов'язана з виробництвом пластмас. У 1960-х в лабораторіях BASF створювалися нові матеріали — стиропор, нейлон, поліетилен, полістирол. Купівля нафтогазової компанії Wintershall, що контролювала значну частку німецького ринку вуглекислого калію і природного газу, автоматично висунула BASF на друге місце серед найбільших хімічних компаній країни. Колишній союзник Bayer тепер залишився позаду, а в лідерах значився давній суперник Hoechst. Черговий приплив інвестицій дозволив відкрити завод пластмас в Антверпені, обладнаний за останнім словом техніки. Незабаром BASF стає світовим постачальником пластмас номер один, забезпечуючи 10% потреби планети в синтетичних волокнах. Активно розвивалося і нафтохімічне виробництво.
В 1970-х зростання компанії сповільнилося: перевиробництво синтетичних волокон змушувало ціни триматися на низькому рівні, в той час як сировину — головним чином нафту — постійно дорожчало. Посилювалася конкуренція, в тому числі з боку американських виробників. У цих умовах керівництво BASF вирішило трансформувати портфель компанії, зробивши наголос на перспективному виробництві магнітної стрічки і відеокасет (настав час розквіту рок-н-ролу і домашнього відео), а також на формуванні власної сировинної бази. Розвиток бізнесу перенесли на зовнішні ринки: почалася експансія в США, де завдяки серії придбань місцевих виробників BASF швидко домоглася стійких позицій. Протягом наступних двадцяти років транснаціональна компанія об'єднувала активи в Європі, Америці та Південно-Східної Азії. До 1989 року її оборот досяг 46 млрд німецьких марок, а прибуток після оподаткування — 20,2 млрд.
Втім, побити цей рівень компанія змогла тільки через шість років: початок 1990-х ознаменувався черговою спадом. Причин тому було безліч. По-перше, серйозна рецесія в економіці Німеччини, викликана об'єднанням країни. По-друге, європейська реформа охорони здоров'я, яка викликала поява непатентованих ліків і неабияка падіння продажів препаратів BASF. По-третє, сільськогосподарська реформа, відповідно до якої скоротилася кількість фермерських угідь, і зменшилася норма хімікатів, на них використовувалися. Проте деякі негативні чинники компанії вдалося повернути на свою користь. Так, наприклад, після падіння Берлінської стіни вона за безцінь купила найбільшого хімічного виробника колишньої Східної Німеччини Synthesewerk Schwarzheide. Правда, на модернізацію і розширення його потужностей все одно пішло 1,4 млрд марок.
Тодішній голова правління компанії Юрген Штрубе швидко відреагував на кризові явища, в екстреному порядку ввівши програму значної економії. За п'ять років — з 1989 по 1994 рік — ряд слабких заводів компанії закрився, а чисельність працівників урізали на 22%, зупинившись на рівні в 106 тисяч чоловік. Неприбуткові і неконкурентоспроможні напрямки бізнесу, такі як видобуток вугілля, скоротили або ліквідували. Ще однією ініціативою Штрубе стало переключення компанії на нециклічні види бізнесу, щоб знизити чутливість портфеля до періодичних спадів в хімічній галузі. У 1990-му дочірня організація Wintershall уклала угоду з Газпромом за постачання природного газу в Німеччину, кинувши тим самим виклик монополісту національного ринку Рургазу. Угода стала найбільшим проектом в історії компанії, з інвестиціями понад 4,5 млрд марок протягом наступного десятиліття. При цьому BASF вдалося серйозно потіснити Рургаз, зайнявши 10-процентну частку ринку в перший рік і підняв її ще на 5% до 2000-го.
Розсувалися світове присутність: компанія активно входила на ринки Японії, Росії, Малайзії, Кореї, Індії. Окремо в цьому списку стоїть Китай, який представляв внаслідок грандіозних темпів зростання предмет загостреної уваги хімічного гіганта. Перший завод з виробництва ненасичених поліефірних смол відкрився в 1992 році в Нанкіні. Через три роки компанія вклала вже 600 млн марок в ряд спільних з китайцями підприємств, включаючи виробництво пігментних і текстильних барвників, полістиролу, вітамінів. Ще через рік в Нанкіні відкрилося нафтохімічне підприємство вартістю 4 млрд доларів, яке привернуло до Китаю найзначніші інвестиції, коли-небудь зроблені хімічною компанією.
З середини 1990-х BASF розвиває сектор охорони здоров'я, харчування та агрокультури, відкривши найбільший дослідницький центр біотехнологій та генної інженерії в Массачусетсі, контролюючий дослідження в Німеччині, Швеції, США, Канаді. Відтепер в цей сектор входять фармацевтичні продукти, включаючи вітаміни, засоби для захисту рослин, добрива. Проблеми, над якими б'ються вчені, включають розробку ліків проти раку і імунних захворювань, а також нешкідливих для людини пестицидів. Інвестиції в цю галузь супроводжуються покупкою ряду великих профільних організацій США, Європи і Японії.
До 1997 року компанія оперувала в п'яти основних секторах: виробництво пластмас і синтетичних волокон, барвники та оздоблювальні продукти, здоров'я і харчування, хімікати, нафта і газ. У наступному році на поглиблення кожного напряму бізнесу і розвиток його на світовому рівні було витрачено понад 13 млрд доларів. Окремою статтею інвестицій значилася раціоналізація управлінської та організаційної структури: в одній тільки Європі конгломерат включав понад 100 окремих компаній, від ступеня інтеграції яких залежала ефективність роботи всього концерну. Одним з найбільш значних вкладень на даному етапі стало будівництво гігантської парової Крекінгові установки в місті Порт-Артур (штат Техас, США). Подібні установки, тільки набагато менших розмірів, вже працювали в Людвігсхафене і Антверпені. Під впливом температури в 800 градусів Цельсія сира нафта в такій установці утворює етилен і пропілен, які потім використовуються у виробництві пластика, захисних покриттів, розчинників, вітамінів та інших продуктів. У 1999 році BASF поклала початок співпраці з найбільшою нафтогазовою компанією Shell. Його підсумком стало будівництво заводу з виробництва поліолефіну — полімеру, який застосовується для виготовлення особливої термоусадочної плівки для зберігання харчових продуктів. Спільно з європейськими компаніями Montell, Elenac і Targor BASF починає виробництво поліетилену і поліпропілену.
Благодаря всем этим мерам, в 2000 году концерн добился рекордных продаж и впервые угодил в список журнала Fortune «Компании, которыми восхищаются» (позднее он вновь попадал в этот перечень). Тем же летом BASF выводит свои ценные бумаги на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Выступая на ежегодном собрании акционеров, председатель совета директоров компании Юрген Штрубе заявил, что этот успех связан прежде всего со стратегией непрерывных изменений компании, мировой экспансией и духом инноваций. Особо он подчеркнул значение новой концепции, так называемого «вербунда» (от немецкого Verbund, «комплекс») — интегрированной системы производства, с которой BASF выходит на менее охваченные рынки. Экономическая эффективность в новых регионах повышается за счет синергетического потенциала комплексного производства. Дальнейшее развитие BASF, по словам Штрубе, будет тесно связано с глобализацией рынков и применением интернет-технологий.
Успешное окончание года отнюдь не вскружило голову руководству: наоборот, чтобы достойно шагнуть в новое тысячелетие, компания провела тщательную ревизию своего бизнеса. Главным образом она оказалась связана с информационной составляющей: с течением времени менялись приоритеты, требовался более высокий уровень оперативности, повышались запросы по полноте и корректности информации. Эндрю Пайк, старший вице-президент сектора информационных услуг BASF, так описал наступившую ситуацию: «В наши годы конкурентная сущность химической индустрии радикально изменилась. Неожиданно информационные технологии стали центральной функцией химических компаний».
Повышенное внимание к ИТ-сектору понятно и объяснимо. Вплоть до 2001 года информационные отделы различных дочерних предприятий и подразделений BASF не были консолидированы, хотя и достаточно эффективно справлялись с работой на местах. Однако в новом веке концерн решил сделать свои технические наработки и информационные услуги доступными для других организаций, благо материальная и трудовая базы для этого имелись. С такой целью в апреле 2001 года была создана дочерняя компания IT Services — филиал, полностью принадлежащий головной организации. Подразделение объединило всю европейскую информационную инфраструктуру компании и технических специалистов в этой области. Высокая концентрация знаний и опыта позволила BASF быстро стать одним из самых авторитетных провайдеров ИТ-услуг на рынке Европы.
Сегодня в этом подразделении работает свыше 2 300 служащих, которые осуществляют поддержку сети, объединяющей около двух тысяч серверов и 60 тысяч пользователей в 280 точках по всей Европе. В последние годы отделение начало развиваться и в Северной Америке. Разработка и стандартизация информационных технологий проводится как для новых, внешних клиентов, так и для нужд самой компании BASF. Предложения касаются готовых продуктов и индивидуальных решений. Основные продукты BASF IT Services включают инновационные решения и прикладные программы в области электронной коммерции, ERP-систем и систем управления людскими ресурсами, офисной технической поддержки, консалтинга, систем хранения и защиты данных. Их разработка осуществляется при поддержке стратегических партнеров SAP и Hewlett Packard. В 2008 году BASF IT Services заработала около 412 млн евро, причем 12% продаж пришлись на клиентов, не входящих в группу компаний BASF.
2001 год ознаменовался еще одним важным событием: BASF вышла на перспективный рынок электронной коммерции, открыв собственный торговый портал химикатов WorldAccount на одиннадцати языках мира и осуществляя продажи через открытые электронные рынки и площадки — например, Omnexus и Elemica. Торговля ведется круглосуточно и круглогодично. В первый год доля онлайновых продаж достигла 10%, к 2005 году она выросла вдвое, а к 2007-му перевалила за треть всех продаж. В 2008 году объем продаж BASF через электронные рынки составил более 14 млрд евро. По словам Герберта Фиша, руководителя подразделения E-Solutions концерна BASF, электронный бизнес сегодня является не просто технической обработкой сделок: «Мы больше не называем торговые сделки через Интернет электронной коммерцией, для нас это электронные решения. Они дают хорошую возможность для повышения эффективности процессов и укрепления взаимодействия с клиентами и поставщиками благодаря решениям, разработанным с учетом их требований». Еще одним аргументом в пользу электронного бизнеса Фиш называет освобождение кадровых ресурсов для личного взаимодействия с клиентами и разработки будущих продуктов.
Что касается организации внутреннего информационного пространства, BASF выделяет четыре традиционных направления работы: поддержка прикладных программ, поддержка клиентов, администрирование и контроль, а также поддержка инфраструктуры. Большое внимание уделяется обучению технических специалистов, в том числе проведению симуляционных бизнес-игр. Первая такая игра «Танго» была проведена еще в 2000 году. «Айтишники» не только расширяют сферу своей компетенции, получая теоретические знания в области экономики, но и на практике учатся оценивать эффективность различных процессов, планировать, работать в команде, анализировать рынок. В компании стремятся максимально расширить функциональность ИТ-специалистов, чтобы решать текущие вопросы без привлечения других отделов.
В 2008 году компания представила новую модель информационных решений, получившую название «жизненный цикл информационной технологии». Осуществляя единым комплексом все операции, связанные с решением проблемы заказчика, от консультирования и планирования до разработки, внедрения и контроля, провайдер теперь может действовать более быстро и эффективно. Кроме того, в прошлом году BASF IT Services воплотила в жизнь ряд приоритетных проектов непосредственно для головного концерна. Завершился долгосрочный проект PACE, благодаря которому были скоординированы все продукты SAP, внедрявшиеся в разное время в отделениях компании. Другим успешным проектом стала интеграция подразделения строительных химикатов, образованного после покупки в 2006 году компании Degussa. Предметом особой гордости в BASF IT считают техническую реализацию интранет-портала BASF.net. В минувшем январе новый корпоративный сайт получил награду консалтинговой компании Nielsen Norman за лучший дизайн и интерактивные возможности. Портал дает сотрудникам доступ к ленте новостей компании, списку вакансий и штатных изменений, позволяет осуществлять поиск по регионам и подразделениям. Он также предоставляет возможность персонального редактирования дизайна под индивидуальные запросы пользователя. Каждый день интранет-порталом пользуется около 47 тысяч работников BASF.
Дорогу инновациям
Обширная программа реструктуризации, стартовавшая в 2001 году, охватила не только сферу информационных технологий, но и все стороны деятельности компании. Как только на горизонте бизнеса замаячили признаки очередной циклической рецессии отрасли, руководство обеспокоилось снижением издержек. Целью программы стало сокращение затрат к концу 2003 года на 1 млрд евро. Реструктуризация коснулась главным образом ключевого производственного комплекса BASF в Людвигсхафене, который объединяет 250 химических заводов и сотни лабораторий. Вместе с тем компания продолжила наращивать присутствие в странах Азии, запустив строительство заводов в Китае, Сингапуре и Малайзии. Тогда же был открыт высокоэффективный завод по производству суперабсорбентов в Бельгии.
В 2003 году главу BASF Юргена Штрубе сменил Юрген Хамбрехт, начинавший свою карьеру, как практически все руководители концерна, рядовым химиком. Позднее Штрубе стал председателем наблюдательного совета компании. Хамбрехт, и сегодня стоящий у руля BASF, сразу заявил о себе как об активном, нацеленном на инновации и рост управленце. В интервью, взятом незадолго до его официального назначения на пост председателя правления, он описывает долгосрочный план, основанный на новых технологиях и обращенный на повышение уровня обслуживания и удовлетворения клиентов. Эта стратегия осуществляется в трех аспектах: превосходный сервис, творческое развитие технологий и привлечение кадров, способных новаторски мыслить, а также повышение стоимости капитала компании за счет самой высокой в химической промышленности отдачи с каждого вложенного доллара.
Время, когда Юрген Хамбрехт начал воплощать стратегию в жизнь, оказалось сопряжено с очередными трудностями: война в Ираке повлекла за собой резкий скачок цен на нефть, а спрос на продукцию сократился вследствие мировой экономической рецессии начала 2000-х. К тому же Европейский совет выпустил ряд предписаний, ограничивающих выпуск продукции химических компаний и регламентирующих их налоговую политику и порядок субсидирования, что также не лучшим образом сказалось на рентабельности. Поэтому с первых дней работы на посту главы компании Хамбрехт сфокусировался на повышении прибыли и использовании новейших технологий производства. Благодаря внедрению нового оборудования и технологической модернизации в пятидесяти североамериканских заводах издержки сократились на 100 млн долларов. В Европе произошла консолидация производственных операций, вследствие чего удалось закрыть часть заводов без потери объемов выпуска.
Пристальное внимание управляющего к доходам и чистой прибыли позволило компании получить значительные инвестиции в течение первых двух лет правления Хамбрехта. Общая сумма капитальных затрат снизилась, однако это позволило направить средства на наиболее прибыльные области. Несмотря на режим экономии, увеличились инвестиции в область научных исследований и разработок, особенно в сферу нанотехнологий, управления энергией и биотехнологий. В интервью журналу Chemical Market Reporter Хамбрехт заявил, что почти 90% всех промышленных инноваций основаны на научных достижениях химической индустрии. В 2004 году впервые за двадцать лет изменился логотип компании, подчеркивая новую стратегию развития BASF. Теперь перед аббревиатурой появились два небольших квадрата, символизирующих обязательства компании относительно партнерства и сотрудничества. Вместе с логотипом изменился и девиз BASF: отныне он сопровождается словами «химическая компания». «Такое заявление отражает нашу гордость за то, кем мы являемся, и надежду на сохранение позиций ведущего производителя химикатов в мире», — объяснил Юрген Хамбрехт изменение девиза.
Стратегическая программа работала и приносила плоды. В 2005 году, когда компания отмечала 140-летний юбилей, открылся крупнейший завод по концепции «вербунд» в китайском Нанкине, был запущен газопровод Nord Stream, соединивший Северную Европу и Россию, начал функционировать сервисный центр в Малайзии, обеспечивающий поддержку клиентов пятнадцати стран Азиатского региона. Обороты компании увеличились почти на 30%, а чистая прибыль подскочила в два раза по сравнению с 2003 годом, когда Хамбрехт только приступил к работе в новой должности. Тенденции глобального роста сохранялись вплоть до 2008 года, когда мировой финансовый кризис перешел в секторы реальной экономики.
Во второй половине 2008 года глава концерна объявил о том, что BASF останавливает производство на 80 заводах по всему миру, а еще на 100 предприятиях выпуск продукции сократится до минимума. В 2009-м ситуация лишь усугубилась: спрос значительно сократился, в то время как запасы на складах только росли. За три месяца продажи упали на 23% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а прибыль сократилась на 58%, достигнув уровня в 985 млн евро. Впрочем, руководство BASF восприняло финансовые неурядицы как очередной вызов.
Представляя 30 апреля в Мангейме результаты первого квартала 2009 года, доктор Юрген Хамбрехт не проявлял ни малейших признаков тревоги за тяжелое положение отрасли. Наоборот, он предложил акционерам четкую программу действий в условиях кризиса: «Еще в четвертом квартале 2008 года мы одними из первых в отрасли приступили к адаптации наших производственных мощностей, исходя из очень существенного падения спроса, а также поставили задачу сокращения затрат на всех уровнях — с тем чтобы обеспечить прибыльность и ликвидность в краткосрочной перспективе». В дальнейшем концерн намерен строго контролировать затраты и издержки и последовательно продолжать сокращение оборотных средств. Неконкурентоспособные в долгой перспективе предприятия будут расформированы или проданы. А значит, неминуемы и сокращения штата: шеф BASF полагает, что до конца года будет уволено около двух тысяч работников. Капитальные затраты также сократятся, однако финансирование научных исследований и быстрорастущих отраслей будет традиционно сохранено. Это связано с перманентным стремлением концерна работать в инновационных сегментах бизнеса, растущих быстрее, чем рынок в целом. Именно в них BASF добивается конкурентных преимуществ. «Одновременно с принятием антикризисных мер мы смотрим в завтрашний день, — продолжает Хамбрехт, — и уже сейчас готовимся во всеоружии встретить грядущий экономический подъем. Наша цель – выйти из нынешнего кризиса, став еще сильнее и упрочив наши ведущие позиции». Сомневаться в этом практически не приходится: за свою историю компания BASF не раз испытывала и подъемы, и спады, сумела восстать из руин и превратиться из небольшой фабрики в транснационального гиганта. Так что к 150-летнему юбилею, который не за горами, компания, скорее всего, будет ставить рекорды уже на следующем уровне.
Российская формула
История лидера мирового химпрома BASF в России насчитывает почти столько же лет, сколько и самому концерну: завод компании в Бутырках, открывшийся еще в 1877 году, стал ее первым зарубежным предприятием. Завод обеспечивал имперскую Россию яркими тканями, продавая высококачественные красители местным текстильным фабрикам. Компания успешно действовала здесь даже в революционные годы, однако в 1919-м завод пришлось прикрыть. Вернуться в страну удалось лишь в 1972 году: тогда было открыто официальное представительство BASF в Москве. В сферу его компетенции преимущественно входили вопросы дистрибуции.
Новый всплеск активности в отношениях BASF и российских компаний наступил в перестроечное время. В 1990 году полностью принадлежащая BASF газовая и нефтяная компания Wintershall организовала совместное предприятие с Газпромом, которое занялось транспортировкой и сбытом газа в Европе. Три года спустя оно трансформировалось в компанию Wingas. Тогда же в Москве учредили российскую компанию ЗАО «БАСФ», занимающуюся сбытом продукции концерна. Она также координировала деятельность представительств BASF в Украине, Казахстане, Белоруссии.
Главный интерес BASF в России представляют огромные месторождения нефти и газа: в обмен на право разработки и транспортировки концерн готов предложить новейшие технологии, уже «обкатанные» в Европе, Китае и США. С 1998 года подразделение Wintershall активно налаживает связи с отечественными монополистами: на равных долях участвует в совместном предприятии с ЛУКОЙЛом, заключает с Газпромом договор о стратегическом партнерстве и развитии, покупает эксклюзивные права